Be Social: la web agency prima di Spotex, tra tentativi, clienti e margini impossibili

L'idea iniziale non era nemmeno una web agency.

Volevamo aprire un e-commerce di ricambi e tuning per auto. Il nome era JAP, acronimo di Just Auto Parts. Nella nostra testa poteva diventare una specie di AutoDOC più giovane, più vicino agli appassionati di tuning e costruito da due persone che amavano le macchine.

Era un'idea enorme. Troppo enorme per due ragazzi senza capitale, senza filiera, senza competenze di e-commerce e senza sapere cosa richiedesse davvero vendere ricambi auto.

In quel periodo conoscemmo una persona che gestiva un grande e-commerce in un altro settore. Ci presentammo per capire, almeno a grandi linee, come funzionasse quel mondo. Fu una testimonianza utile perché arrivava da qualcuno che aveva esperienza diretta, ma non poteva sostituire l'analisi del nostro progetto.

Il messaggio che ci rimase fu semplice: per vendere ricambi servivano scorte, magazzino e investimenti importanti. Si parlava di oltre 20.000 euro solo per iniziare ad avere una disponibilità di prodotti sensata.

Per noi era una cifra enorme. Ma invece di fermarci a capire se il modello fosse sostenibile, continuammo a lavorare su ciò che ci sembrava più accessibile: il logo, la pagina Facebook e il negozio Shopify.

Per JAP commissionammo un logo a un designer conosciuto tramite il mio socio. Pagammo circa 140 euro: una cifra che, per noi all'epoca, sembrava un investimento importante.

Il risultato, però, non rappresentava affatto quello che volevamo costruire. Era una firma in corsivo, più vicina al logo di un centro estetico o di una pasticceria che a un e-commerce di ricambi e tuning. Litigammo anche per quella scelta.

Oggi non penso che il problema fosse solo il designer. Il problema eravamo noi: non avevamo un brief, non avevamo una direzione chiara, non avevamo definito il pubblico e non sapevamo tradurre il nostro progetto in un'identità visiva.

Alla fine rifacemmo tutto in autonomia, usando un carattere Impact e GIMP. Non era un'identità di brand memorabile, ma era il primo momento in cui iniziai davvero a mettere mano a grafica, strumenti digitali e comunicazione visiva.

Nel 2017/2018 creare un e-commerce online era già possibile, ma non esisteva l'accesso immediato a strumenti AI, tutorial sintetici e assistenti in grado di rispondere a ogni dubbio tecnico. Per imparare bisognava cercare, provare, sbagliare e mettere insieme fonti diverse.

Avevamo circa 14 giorni di prova gratuita su Shopify per preparare il negozio. Durante quel periodo cominciammo a dividere i compiti: il mio socio avrebbe dovuto seguire alcune parti del progetto, mentre io mi stavo occupando della grafica dello store, dei contenuti per Facebook e del caricamento manuale dei prodotti.

Col passare dei giorni, il carico di lavoro rimase sempre più sulle mie spalle. Il progetto non venne lanciato, non acquistammo merce e la collaborazione si interruppe in un litigio.

A quel punto può sembrare che non sia rimasto nulla. In realtà mi era rimasta una prima base pratica: avevo iniziato a capire Shopify, grafica, pagine prodotto e lavoro operativo su un negozio online.

Tra il 2019 e il 2020 ho attraversato la fase di Lyara e poi del dropshipping. Sono state esperienze economicamente difficili, ma formative.

Ho imparato a costruire un e-commerce, creare grafiche e contenuti, lavorare su advertising, copywriting, storytelling e percorsi di conversione. Soprattutto, ho iniziato a capire che un progetto non può vivere soltanto di entusiasmo: servono margini, processi, capacità di vendita e una proposta concreta.

Nel frattempo, il mio vecchio socio aveva maturato esperienza commerciale nel settore immobiliare. Quando ci siamo rincontrati, ci siamo riappacificati e abbiamo deciso di riprovare.

Questa volta volevamo fare le cose meglio. Io portavo le competenze più operative legate a grafica, advertising, siti ed e-commerce. Lui portava un approccio commerciale che, almeno sulla carta, avrebbe dovuto aiutarci a vendere. Si unì anche una terza persona, che avrebbe dovuto gestire la parte organizzativa.

Per un periodo sembrava una combinazione perfetta.

Eravamo estremamente motivati. Io e il mio socio principale lavoravamo dall'alba fino a notte fonda, a volte fino alle tre o quattro del mattino. Non lo vivevamo come un peso: avevamo la sensazione di star costruendo qualcosa che poteva cambiare il nostro futuro.

Poco prima di iniziare a vendere, però, la terza persona uscì dal progetto per trasferirsi in Toscana. Rimasi quindi con il mio socio iniziale, che qui chiamerò J.

Decidemmo di costruire una web agency focalizzata su marketing e gestione social per piccole attività locali. La chiamammo Be Social.

Il piano iniziale era semplice:

• Trovare attività locali.
• Offrire una prova gratuita.
• Gestire contenuti, social e marketing.
• Trasformare la prova in un abbonamento mensile.

Testammo il servizio su alcune attività conosciute o trovate sul territorio: un bar, un'officina meccanica e una lavanderia. Il problema era che il mercato stava diventando molto affollato.

Era il 2022 e le micro-web-agency di social media marketing stavano comparendo ovunque. La promessa era molto vendibile: vai dalle attività locali, proponi la gestione Instagram e Facebook, pubblica post e fatti pagare un canone mensile. In teoria sembrava un servizio semplice da standardizzare.

Nella pratica incontrammo due ostacoli.

Il primo era il budget. Molte piccole attività non vedevano il marketing digitale come una priorità. Il titolare di un'officina, ad esempio, preferiva investire quelle stesse risorse in attrezzature, macchinari o strumenti necessari per il proprio lavoro.

Il secondo era la fiducia. Eravamo giovani e non avevamo ancora casi studio, risultati misurabili o un brand forte. Chiedevamo a imprenditori di affidarci una parte importante della loro comunicazione, ma non avevamo ancora abbastanza prove per farci percepire come una scelta sicura.

Provammo a rafforzare l'offerta collaborando con una persona laureata in Scienze della Comunicazione. L'obiettivo era portare più struttura alla parte di comunicazione e aumentare la credibilità verso i clienti.

Il costo era di circa 600 euro al mese. Per due ditte individuali piccole, era un peso concreto.

Dopo circa otto mesi trovavamo alcuni clienti, soprattutto tramite volantinaggio e contatto diretto con le attività locali.

Ma avevamo un problema di unit economics. I clienti erano disposti a pagare circa 90–100 euro al mese per la gestione social. In cambio, però, chiedevano un servizio completo:

• Visite fisiche in sede.
• Fotografie con una macchina fotografica.
• Creazione dei post.
• Programmazione dei contenuti.
• Gestione continuativa.
• Consulenza personale.

In pratica, volevano un reparto marketing esterno. Noi lo stavamo vendendo al prezzo di un piccolo abbonamento software.

Ogni visita comportava tempo, spostamenti, benzina, preparazione, produzione dei contenuti e assistenza. Più cercavamo di servire bene i clienti, meno il modello diventava sostenibile.

A un certo punto io e J ci siamo fatti una domanda semplice: se la gestione social mensile non regge, perché non vendere progetti e-commerce alle piccole attività?

Cominciammo a cercare clienti anche con volantini e trovammo due erboristerie interessate a digitalizzare la vendita. Il prezzo per ogni progetto era compreso tra 2.000 e 3.000 euro. All'inizio ci sembrò il salto di qualità.

Poi capimmo che stavamo sottovalutando di nuovo il lavoro necessario. Non vendevamo soltanto un sito: accettavamo di creare il negozio, caricare oltre 600 prodotti, fare fotografie in sede e seguire il cliente fisicamente.

Il progetto aveva un valore maggiore rispetto a un abbonamento da 100 euro al mese, ma anche qui il tempo richiesto era enorme. Ogni richiesta aggiuntiva, ogni spostamento e ogni prodotto da caricare erodevano il margine.

Nonostante questo, quelle esperienze ci hanno dato qualcosa di fondamentale: alcuni di quei clienti sono rimasti con noi anche nella fase successiva.

Nel frattempo avevo seguito un corso da web developer full stack. Le mie competenze tecniche iniziarono a crescere e la direzione diventò più chiara.

Be Social non poteva restare una semplice agenzia di gestione social. Il lavoro che aveva più valore, più continuità e più possibilità di evoluzione era un altro:

• Digitalizzazione di piccole imprese.
• Siti web e siti vetrina.
• E-commerce.
• Piccole applicazioni.
• Soluzioni operative costruite intorno ai processi del cliente.

Quando nacque Spotex S.r.l., ricominciammo quasi da zero. Molti clienti legati esclusivamente al social media marketing non entrarono nella nuova fase. Portammo con noi circa tre o quattro clienti per cui avevamo realizzato siti o e-commerce.

Questa selezione fu utile. Ci costrinse a capire quali servizi volevamo davvero costruire e quali, invece, ci stavano soltanto consumando tempo.

Be Social non è stata un'azienda perfetta. È stata un laboratorio reale.

Mi ha insegnato che la motivazione è necessaria, ma non basta. Puoi lavorare fino alle quattro del mattino ed essere comunque dentro un modello con margini impossibili.

Mi ha insegnato che vendere è importante, ma non bisogna vendere promesse troppo grandi rispetto al prezzo. Mi ha insegnato che un cliente piccolo può chiedere un servizio enorme, non per cattiveria, ma perché non percepisce tutte le attività invisibili necessarie per produrlo.

E mi ha insegnato che la carriera imprenditoriale non procede in linea retta. Prima di arrivare a un progetto più strutturato, puoi passare da idee troppo grandi, collaborazioni che si interrompono, servizi sottopagati e clienti che ti costringono a imparare sul campo.

La cosa più importante è continuare a fare due cose: mantenere lucidità e restare costanti. Perché ti manderanno a terra molte volte. E ogni volta dovrai decidere se quello che è successo è il segnale per smettere o una lezione da portarti nel progetto successivo.